De virkelige årsakene til Mark Hurds oppsigelse ved Hewlett Packard ligger allerede skjult bak mange lag av kamuflasje. Her i Norge er det typisk for avtroppende ledere å uttale at “denne avgangen er helt udramatisk”. Sannheten er ofte en annen, så også i dette tilfellet.

(Jeg likte særlig artikkelen fra The New York Times om denne saken: Real Reason for Ousting HP’s Chief)

I Hurds lederperiode hyllet pressen stadig jobben han gjorde og de imponerende resultatene HP kunne vise til. Han og selskapet ble det nye symbolet på fremgang og prestasjoner i IT-industrien, i alle fall med tanke på vekst og avkastning.

Men det er en annen side ved denne saken som er mye mer interessant for de som leder bedrifter eller bygger opp bedriftskulturer. De kortsiktige resultatene var strålende, men gikk de på bekostning av selskapets framtid? Både i artikkelen jeg har linket til over, og andre steder kan man lese om ansatte og sjefer som jublet ved avgangen av en leder som “kuttet kostnader, men ikke nektet seg selv noen ting”.

Sannheten gjenstår å se, men det kan virke som HPs styre kvittet seg med en leder de ikke lenger hadde tillit til. Han hadde tydeligvis mistet tilliten hos selskapet sjefer og ansatte lenge før det.

Hva kan vi lære av dette? Det oppsummeres godt i avslutningen på artikkelen i The New York Times:

“Det HP trenger i sin nye leder, sa MR. House til meg, er ‘noen med Carlys strategiske sans, Marks operative egenskaper og Lewis’ emosjonelle intelligens.’ (Lewis E. Platt var adm.dir før Ms. Fiorina)”

HP sparket en adm.dir som skapte 18 % årlig vekst, fordi han ikke passet inn i bedriftskulturen. Se, det er nyheter.